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打造服务硬实力 竞逐市场谋生存
中国石油积极应对低油价全力提质增效对话系列·服务业务

中国石油积极应对低油价全力提质增效对话系列·服务业务

2020/04/10 信息来源: 中国石油报

编者按:油价快速下跌,上游投资削减,工作量萎缩,收入锐减,市场竞争更加激烈,服务业务面临空前的生存挑战。寒潮袭来,工程技术、工程建设和装备制造等服务公司如何快速适应市场“变天”,在逆境中求生存、谋发展?如何进一步提升企业产品和服务竞争力?针对这些问题,我们邀请了企业相关负责人和业内专家共同探讨低油价下服务业务生存之道。

□喻著成 中油油服副总经理、安全总监

□于国锋 中油工程副总经理、安全总监、董事会秘书

□汪海阁 工程技术研究院院长助理、规划与支持研究所所长

本轮低油价来势快,油田技术和工程服务公司生存发展面临哪些风险挑战?

◆本轮低油价跌得快、跌幅深、波动大,对油服行业的影响可能比上一轮低油价时期影响更大

◆工程建设企业面临“两个前所未有”的挑战,行业调整洗牌和格局重塑加快

◆上游投资压减是油服公司面临的首要问题

喻著成:从历史经验来看,油价下跌必将对整个上游业务发展造成冲击。低油价下油公司将削减勘探开发投资,降低成本支出,造成油田技术服务市场容量缩水、工作量下降,油田技术服务市场竞争加剧,装备动用率和资源利用率大幅降低,停工风险增加,低负荷条件下保持队伍稳定性难度加大,资源配置管理难度增大,合同风险、支付风险、汇兑风险增加,生产经营结果不确定性上升,经营压力增大。

这一轮低油价具有跌得快、跌幅深、波动大的特点,对油服行业的影响是空前的,比2014年低油价影响大得多。经过2014年油价大跌后,油服行业价格一直处于较低水平,油服企业经营状况基本维持在盈亏平衡点上,估计本轮低油价冲击将造成更大影响,形势十分严峻,需要我们树立底线思维,加强形势研判,强化风险管控,做好迎接最困难局面的准备。

于国锋:此轮低油价可能会维持较长一段时间,将加速油气工程行业调整洗牌和格局重塑,特别是现阶段给油气工程建设企业形成了“两个前所未有”的挑战。

市场开发压力巨大前所未有。一是油气工程建设项目投资减少,油公司纷纷削减或暂缓油气工程建设项目在内的各类投资,工程建设企业获取市场项目机会锐减。二是利润空间受到挤压。部分油公司下调计划或在建项目前期既定价格,项目单价急剧下降,项目盈利的空间越来越小、难度越来越大。三是行业竞争白热化。油气工程建设行业产能整体过剩,特别是随着工程项目投资降低和数量减少,同业工程公司为求生存将会不断降低合同报价,低价中标、恶性竞争将会愈演愈烈,工程建设企业的生存空间堪忧。

企业经营和重点工程复工复产过程中,各类风险挑战前所未有。当前国内疫情防控形势已根本好转,但是在海外疫情防控有进一步恶化的趋势,部分国家采取更加严厉的出入境管控措施。中油工程海外业务占比40%以上,人员往来、物资采购、物流清关等可能出现暂停、延缓或迟滞,国际业务运行成本刚性上涨,整体发展严重受阻。受业主方效益影响,项目进度款回收、完工结算困难,民营企业欠款清理刚性执行,企业现金流受到严重影响。

汪海阁:低油价导致市场风向突转。工程技术企业面临的首要问题是上游投资压减。我国的资源禀赋比较差,开采成本比国外的高。为了维持油田有效益,油公司会不断压缩投资,节省开支,这个压力会直接传导到国内各个油服企业。2014年低油价,国内上游勘探开发投资削减最高达到近一半。油服利润、收入都会出现明显的滑坡。

其次是维护队伍稳定。上游工作量下滑,稳定队伍存在很大难度,上一轮低油价中工程技术服务类队伍就出现了很多人因为生存问题,选择离开岗位或者从事第二职业,一部分民营承包商倒闭。还好低油价时间不太长,如果这次时间更长,对我们队伍生存就会是个大问题。目前最重要的是不能让现金流受影响。以往教训告诉我们,好多公司垮就垮在没有现金流,现金流断了会导致破产。针对上游变化,现在油服公司的整体战略也需要调整,比如技术服务公司可能需要压减大额装备的投资、适当延长设备服役周期。

再逢油服行业艰难时期,服务公司应该从哪些方面提质增效、御寒度冬?

◆把精细管理放在突出位置,外拓市场开源,内降成本节流,优化管理运营,强化风险管控,全面提升企业运行效率效益

◆桶油完全成本越低,油公司投资决心才越大。工程技术要着力提效降本,更多依靠薄利多量生存发展

喻著成:我们要按照集团公司整体部署,深入开展提质增效专项行动,千方百计抢占国内市场,全力以赴拓展海外市场,大力实施提速换档升级,强化生产组织协调,加强供应链管理,严格生产成本控制,大力控减管理性支出,扎实推进亏损治理,推进“两金”压降,发挥创新驱动作用,优化投资管控,强化激励约束,确保安全环保生产,大力弘扬石油精神、大庆精神铁人精神,动员广大员工迎难而上、敢于担当、主动作为,从“熬冬”变“冬训”,全面提高运营能力和管理水平,努力提升为油公司服务的能力。

于国锋:中油工程上下将牢固树立过“紧日子”的思想,依靠业务实力、创新能力和内生动力,顶住压力、逆势前行。在大力开拓市场的同时,苦练内功,把精细管理放在突出位置,提升管理效能,全力以赴推动提质增效各项举措落地。

精益管理提效益。秉承“一切成本皆可控”的理念,强化项目全生命周期管控,聚焦复工重点工程,提升项目建设效率效益。严控各项费用支出,强化财务管控,坚持以收定支、量入为出原则和紧平衡策略,加大“两金”压降力度,确保公司整体自由现金流为正。

创新驱动增效益。强化科技创新,加强科研与生产、技术与市场有效结合,围绕市场需求、客户价值、项目建设需要和降本增效开展科技创新和技术攻关;加快推进科技成果转化,促进专利技术、核心技术尽快形成企业效益。强化管理创新,全力破除束缚企业发展的体制机制障碍。

优化投资促效益。坚持企业轻资产运行理念,进一步优化投资结构,将有限资金向前景好、效益佳、回报高的企业或项目倾斜。强化投资回报理念,推动经营规模和效益合理增长。严控低效无效投资和非生产性投资。

严控风险保效益。强化质量安全管理,牢固树立“安全是最大效益”的理念,认真汲取事故教训,强化监督检查和问题整改,坚决防止各类安全事故发生。

汪海阁:油服企业要进一步提高整体作业效率。相比美国油服公司,我们还是有差距的。工程技术作业效率也影响油公司的投资决心。桶油完全成本越低,油公司投资决心就更坚定一些。这需要油服公司要么把单井产量提升起来,要么把钻井效率、压裂效率提起来。

市场是服务公司生存基础。低油价下,服务公司如何把握和抢占市场,逆势突围?

◆要从最困难的情况出发来制定工作预案,保持对市场动态变化的适应能力

◆点线面结合主动培育市场,抓好重点项目执行,巩固扩大产业链条优势,拓宽业务面,提升市场抗风险能力

喻著成:近年来,集团公司加大勘探开发力度,国内油田技术服务工作量大幅增长,为中油油服的稳定发展提供了难得的市场机遇,海外市场也刚刚迎来回升的良好局面。但本轮低油价冲击使这一良好局面在短时间内发生快速反转,市场供求形势从供不应求向供过于求切换,对整个工程技术服务体系的市场变化适应能力和低油价下的生存能力提出了严峻挑战。

我们要树立底线思维,从最困难的情况出发来制定工作预案。我们要制定不同油价条件下的对策,保持我们对市场动态变化的适应能力,充分发挥中油油服物探、测井、钻完井、井下作业全产业链一体化优势,积极主动捕捉市场机会,特别是要做好风险防控措施,最大限度降低低油价带来的不利影响。

于国锋:抓好市场培育是保障企业生存发展的根本。中油工程将坚持“市场第一要务”,将市场开发摆在重中之重的战略位置,点线面结合主动培育市场。“点”就是抓好特殊时期重点项目执行,确保项目质量安全工期全面受控,帮助业主实现预期投资价值。“线”就是充分巩固目前产业链和供应链优势,弥补自身短板,创造市场机遇,突出以“一带一路”为主平台拓展沿线市场。“面”就是拓宽业务面,坚持主营业务发展的同时,紧跟行业前沿发展趋势,适度培育和发展新能源、基础设施建设等领域,形成有主有辅、相辅相成的发展格局,同时重视区域化市场培育,提升企业市场抗风险能力。

在开拓市场中,我们将聚焦核心业务和重点市场,加强市场研判、信息共享、项目跟踪和风险防控,采取更灵活主动的方式开展投标组织和客户关系维护。健全完善行业投资缩减“新常态”下市场开发体系,完善激励机制,促进内外部市场开发。更加注重市场质量,坚决不承揽底数不清、无效益或回款无保障项目,夯实企业效益基础。

服务公司应当如何在危机中抓住发展新机遇,提升企业竞争力?

◆要保持油服企业的基本盈利能力,走技术、管理创新道路才是解决低油价冲击的唯一选择

◆寻找一些在技术、管理、市场等方面具有专长的同业公司,创新合作方式,进一步扩大我们的综合竞争优势

喻著成:集团公司油气储量“深低海非”特征越来越明显,占比越来越高,对油价变化极度敏感,产建投资控制难度非常大,行业发展实践证明,工程技术进步和突破是破解“深低海非”难题最重要的途径。走技术、管理创新道路才是解决低油价冲击的唯一选择。因此,需要保持油服企业的基本盈利能力,才能保证技术创新研发的投入力度,才可能研究出新的革命性技术,为勘探开发业务效益发展闯出一条新路。

于国锋:油价处于下行阶段,行业处于低谷时,一流油气工程公司通过发挥规模、资金和品牌等优势,采取重组收购等方式实现逆势扩张,提升核心竞争力和市场占有率。反之,不具备竞争优势的企业很难熬过低油价的“寒冬”,相当一部分工程建设企业因为市场项目减少或资金压力,发生资金链断裂而退出行业舞台。

作为深耕油气工程建设行业市场40年的企业,中油工程在品牌、技术、资金、规模等方面具备比较优势,在当前严峻形势下,中油工程将主动作为、不等不靠、危中寻机,发挥好自身完整的产业链和价值链优势,例如可以尝试寻找一些在技术、管理、市场等方面具有某一专长的同业公司,以合适的路径创新合作方式,从而进一步扩大我们的综合竞争优势,把握住行业市场洗牌中带来的机遇,从而实现新的发展。

汪海阁:油服这个行业对外界环境变化非常敏感。这个行业近几年转型发展很快,尤其是斯伦贝谢作为行业领头羊,它能屹立不倒,而且与第二名油服公司拉开距离,很值得我们学习。技术领先一直是斯伦贝谢的发展战略,钻头、控压钻井等技术斯伦贝谢都是通过资本市场获取的。当然国内油服也有自己的发展历史和实际情况,要兼收并蓄既要学习借鉴,又要实事求是,不能一味照抄。

国际大油服公司在发展的过程中,好多业务不是从零做起,而是会把相关公司买过来,通过资本市场去运作,吸收别人的优势发展。这对我们也是一个启发,低油价下,也是我们实现快速发展的机遇,采取多种手段,更多地依赖自主研发,但如果短期内制约油服发展的技术瓶颈,也可以并购一些有技术优势的公司。

服务公司如何与业主共同协作,抱团取暖?

◆与油田公司一道,牢固树立“一家人、一条心,一股劲,一起干”的理念,在前期提速提效基础上更加注重提产提效,共同化解低油价压力

◆要加强地质工程一体化协作,工程技术也需要对地质吃得很透,不能用工程的思维去解决地质问题

喻著成:历史经验表明,集团公司的一体化优势是应对低油价风险的法宝,国内市场是中油油服生存发展的“压舱石”。越是在困难时期,越要发挥“抱团取暖”共渡难关的体制优势,加强板块间协同联动机制建设,统筹平衡,紧密配合,实现全流程全方位优化,最大限度实现集团公司整体利益最大化。

油服业务要按照“一体两面”新定位,加强与油气田企业协作,牢固树立“一家人、一条心,一股劲,一起干”“成就甲方就是成就自己”的理念,坚持问题导向和结果导向,与油田公司一道全面全方位全流程进行方案优化,在前期提速提效基础上更注重提产提效,加大技术攻关和成熟技术推广应用力度,共同提高单井产量、勘探成功率、采收率,化解低油价压力,实现上游业务高质量高效益发展。油服企业将加大技术攻关力度,补齐短板,解决“卡脖子”技术,加强专业间协同配合,提高一体化方案解决能力,依靠技术进步、管理提升挖掘潜力,创造价值。

汪海阁:工程技术企业要进一步和油田协作,加强地质工程一体化协作。以前有观念总认为地质研究归油田,工程技术只负责钻井施工。实质上,工程技术也需要对地质吃得很透,尤其是目前水平井数量大幅度增加的情况下,不能用工程的思维去解决地质问题,需要工程地质进行结合。后来各家钻探成立了地质院,深化和油田的合作,逐渐补上了这个短板。得益于这种地质工程一体化,我们打丛式井,进行工厂化作业,从单口井一口一口施工,变成一个平台多口井按工厂化方式施工,生产组织、物资保障更方便解决,钻井效率大幅度提高。

双方抱团合作还有更大空间。低油价下油公司、油服日子都很难,需要各让一步,互相抱团,把队伍稳定,让企业稳定下来,这很关键。这些年获得的大场面很多都是得益于工程技术的进步,而潜力最大的也是工程技术。大家对工程技术抱有很高的期待,目前低油价下勘探开发能否有效益也更多取决于工程技术,可以说工程技术向前一小步,勘探开发就能向前一大步。低油价下,双方要共同研究如何联合提质提产,少井高产增效,共同出彩。

贝克休斯公布的数据显示

贝克休斯公布的数据显示,截至4月3日当周,美国活跃钻机数量减少62座,创出自2015年3月以来的最大单周降幅,总钻机数量为562座,为2017年3月以来的最低值。根据油价和钻机数量的相关性来看,通常情况下,在油价见顶或见底的3个月左右,钻机数量也将见顶或见底,预计未来钻机数量将进一步下降。
(资料来源: EIA 贝克休斯 银河期货研究所)


它山之石

“油服一哥”斯伦贝谢如何保持竞争力

经历多轮低油价和市场洗礼,斯伦贝谢依然是全球第一大油服巨头,是目前全球唯一一家进入世界《财富》500强的油服公司。2019年斯伦贝谢全年收入为329亿美元,远高于第二名哈里伯顿的224亿美元。斯伦贝谢在公司从事的19个细分专业市场中,有12个排名第一,4个排名第二。

斯伦贝谢率先提出一体化服务模式,并在低油价下不断完善这一商业模式,成为与油公司协同合作的重要方式。传统采购驱动型承包模式过分强调专业化,使油服行业陷入恶性竞争中。为了更合理地分担风险、分享收益,在1999年,斯伦贝谢公司提出了一体化服务模式。经过多年的整合与探索,斯伦贝谢推出了三层级四类别的一体化服务产品,一体化服务模式已相当成熟。在低油价时期,得到越来越多的油公司认可。2014年低油价时期,斯伦贝谢一体化服务占总收入比例从20%上升到25%。

持续优化业务结构,打造资产“轻量化”。斯伦贝谢一方面吸收细分专业市场内的佼佼者,迅速占据行业领先地位;另一方面,斯伦贝谢调整业务链条,及时剥离低效或效益不佳的资产。

受低油价影响,石油公司把工作重心逐渐从“找油”转向“采油”。2018年1月,斯伦贝谢对物探业务进行战略性优化,出售西方奇科公司的绝大部分资产,退出已经连续运营30多年的陆上和海洋地震采集业务市场,仅保留轻资产的多客户数据处理和解释业务。

斯伦贝谢还高度重视科技创新和研发,引领行业数字化转型。斯伦贝谢长期坚持进行巨额研发投资,其研发投资超过主要竞争对手哈里伯顿公司和贝克休斯公司之和,研发投资占总收入的比例长期维持在3%左右,并建立了完善的科技创新体系。科研设计中10%的项目可以进一步转化为试验产品,50%的试验产品可以实现商业化使用。2015年以来,斯伦贝谢重点关注数字化和自动化技术,逐步从提供产品服务向提供平台标准方面转化。

“后起之秀”韩国工程企业何以逆风前行

韩国工程企业最近十年在国际工程行业表现突出,尤其是现代工程建设公司(HyunaiE&C),更是其中的领军人物。相对于欧美日等国的国际工程公司,韩国工程公司起步较晚,经历了低成本优势,再转型升级,然后优化调整的过程,因此它们在应对油价冲击时的举措更具有借鉴意义。

比如韩国现代工程建设公司(HyunaiE&C),它在历次油价波动带来的起起伏伏市场环境下,主要采取了以下措施:

推进业务结构多元化。经过多年发展、整合,目前韩国现代工程的主要业务板块有油气及化工、发电及能源设施、基础设施及环境、建筑及住宅事业、资产管理等,并且通过持续的市场监测,包括关注油价的变化、全球变暖等等趋势,进一步发掘新的增长引擎,以便能够进入新的与建设相关的市场。业务结构多元化能够在此消彼长的市场环境中取得可持续性的稳定增长。

推动市场发展多元化。目前韩国现代工程在亚洲、中东、欧洲、非洲、北美和南美洲都有业务项目,市场分部较广,市场组成结构也比较均衡,这有助于现代工程能够灵活地应对快速变化的全球市场环境,尽可能地抓住新兴市场的新项目机遇。

加强技术,改进管理。现代工程一直都很看重技术研发,投入了大量的资源进行新技术、新工艺、新材料的研发,技术的创新发展是企业的根基。现代工程通过内部精细化管理,优化采购、施工、外包等管理流程,形成了涵盖进度、费用、质量、风险等方面先进的项目管理体系,降低了企业的运营成本。加强技术、改进管理,不仅可以增强企业的竞争力,提高企业的利润率,也可以在企业进入新的市场或者新的业务方向时,最大限度地降低风险,确保项目的成功。

利用集团优势,建立“集中”的商业策略。现代工程在加入现代汽车集团后,抓住现代汽车在汽车、钢铁等领域的投资项目,在炼油、石油化工、液化天然气等工程之外,又新进入了汽车工程、钢铁冶炼工程等新的工程领域,通过依托现代汽车集团的产业链,扩大了自身产品服务的供应能力。并且,现代工程打造了完整的价值链,包括早期规划、融资、工程、采购、建设、运营和维护,通过集成化的服务,既能降低企业运营成本,又能为客户提供高附加值的服务。

以上这些措施,使得韩国现代工程建设公司在不断变幻的市场环境中,即使面对低油价的冲击,也依然保持了较好的合同额和利润水平,在2019年度ENR“全球最大250家国际承包商”中排名第15位。

检索

  • 白衣卸甲 英雄凯旋

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  • 戴厚良到中油油服、中油工程调研

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